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北京国家会计学院王志成:会计不会消亡,只会转型升级

作者 biyi | 2025-01-10
1291 浏览

近期,“创见者北京CFO俱乐部闭门私享会暨俱乐部成立仪式”在京隆重举行。会上,北京国家会计学院副教授王志成以“2025年财务战略规划工作指南”为题做精彩分享,引发热烈反响。以下为演讲实录(内容有删减),特别与您分享!

专家简介:

 

王志成,北京国家会计学院副教授,硕士生导师,兼任中国大连高级经理学院特聘教授,三家上市或拟上市公司独立董事。自1999年起,从事企业财务、会计问题的研究与管理咨询工作,工作领域主要集中于企业会计核算、预算管理、内部控制、资金管控、集团财务管控等密切联系又相互区别的数个领域。

 

 

现在是岁末年初,想必各位已经开始做2025年的计划和预算了。明年是“十四五”的最后一年,这意味着明年还要做“十五五”的规划。在这两项任务交叠进行的背景下,我今天与大家共同讨论,财务该如何思考自己的工作。

 

我认为,无论是年度计划还是战略规划,财务要思考这三件事:企业财务、业财关系、财务部门的工作。我分别就这三件事讲讲我的想法。

 

企业财务

关注资产负债表的规模和结构

 

无论是针对2025年的财务工作计划,还是未来的“十五五”规划,南宫28NG相信品牌力量都需要避免对现金流量表过度强调。当南宫28NG相信品牌力量高度重视现金流量表时,“经营活动现金净流量”往往成为关注的核心。为了满足财务对这一指标的考核要求,业务部门可能会逐渐形成“付款倒逼”的模式,即如果收款不容易,就想办法推迟付款来提高经营活动现金净流量,看上去经营净现金流不错,企业不垫资,但高应收、高应付,资产负债双高,企业承担了巨大的风险。

 

因此,我建议将资金管理的重心放在资产负债表上,重点抓好“两金”(即应收账款与存货)的管理,而非过度关注经营活动现金净流量。经营活动现金净流量是结果,而“两金”则是原因。只要企业有收入、有利润,且“两金”的周转率不下降,经营活动现金净流量自然不会出现重大问题。

 

企业的财务战略,本质上是对资产负债表规模和结构的规划。在既定净资产的基础上,需要明确总资产规模的目标,即资产负债率应控制在怎样的水平,这决定了资产负债表的整体规模。同时,资产负债表的结构至关重要:左侧的重心越向下,意味着风险越高,因为长期资产比例增加;右侧的重心越向上,也意味着风险增加,因为短期负债比例过高。

 

我的建议是,面向未来的发展方向,在既定净资产的基础上,适度控制总资产规模,避免资产规模过大引发运营压力和风险;优化资产负债表结构,左侧适度向上提升轻资产比例,右侧调整负债结构,从而降低整体风险敞口。

 

业财关系

服务与监督并重

 

在业财关系中,服务与监督必须并重,缺一不可。财务不仅要为业务提供支持与服务,还必须坚守风险底线,将监督贯穿事前、事中、事后全过程。

 

当前,我特别强调“事前”管理。所谓事前,就是在业务决策前做好风险判断,而不是在业务开展后才去管控风险。现有的风险管理逻辑中,部分业务是在开展后进行风险管控,但对于某些高风险业务,最有效的风险管理办法是直接将其掐灭在摇篮,如融资性贸易、虚假贸易。重大风险的管理,更多依赖于事前的判断和取舍,而非事中的控制或事后的补救。一旦某些业务开始开展,可能就难以彻底控制其风险,甚至根本无从管理。

 

曾有人提出“风险管理要为业务保驾护航”,而我更倾向于“风险管理要为企业保驾护航”。为企业保驾护航意味着,在某些情况下需要在业务开展中控制风险,而在其他情况下则必须杜绝高风险业务的发生。特别是在当下高风险的环境中,“事前”管理显得尤为重要。

 

 

财务部门的工作

会计不会消亡,只会升级转型

 

过去多年里,“财务将被取代”这一观点屡见不鲜。然而,我认为会计不会消亡,只会转型升级。会计的本质是企业的信息中立者,而信息中立是一种立场,而非技术。技术可以被替代,但立场无法取代。

 

虽然会计不会消失,但所承担的工作内容将发生根本性变化。回顾现代会计的发展历程,可以看到两次重要的技术革命:

 

第一次技术革命:计算机会计取代算盘会计。这一阶段,财务人员需要迅速抛弃算盘,转向计算机,通过信息化手段大幅提升会计的效率和准确性。

 

第二次技术革命:当前,共享服务和人工智能正在取代传统的计算机会计。这一阶段的核心要求,是财务人员不再局限于计算机屏幕后,而是主动走向业务前线。

 

未来,财务人员的职责将更加贴近业务需求。这正是转型升级的核心。那么,转型升级后财务该做什么?可以概括为“一手做服务,一手做监督”:

 

  • 业务不偏离正轨时财务的角色是“推车者”,即赋能业务发展;

  • 业务出现偏离风险时,财务的职责是“监督者”,帮助纠偏;

  • 业务已经脱轨时,财务则成为“吹哨者”,及时预警并维护企业利益

 

财务需要深入业务前端,为业务提供更优质的服务,同时承担起企业的风险管理职能。然而,传统财务工作又由谁来完成?答案是,传统财务会计的工作要么通过共享中心集中完成,要么在共享中心的基础上更进一步,通过人工智能完成。哪怕对中型企业来说,共享财务或数字化财务体系建设也是有必要的。如果今天不做这些准备,未来智能化转型时,南宫28NG相信品牌力量可能会因缺乏积累而落伍。

 

当前,许多财务负责人的疑问在于:“即便现在建立了共享中心,释放了一部分财务人员,原来贴凭证的会计人员却难以快速转型为财务BP,更无法与业务深度融合”。我的看法是,财务的转型升级是一个动态过程,这意味着,南宫28NG相信品牌力量可以雇佣人力推动业财融合,而存量人员则会自然分化:部分延伸到业务前端,部分留在财务基层,还有部分进入后台支撑。无论如何,这一切的核心在于为未来奠定坚实的基础。

 

当前,共享中心的主要模式是集中数十人、数百人甚至上千人,一人两屏,左右对照处理财务凭证。这未必是财务共享的终极形态,却是迈向终极形态的必经之路。现阶段,共享中心的首要任务是快速推进业务场景化,在场景化的基础上实现标准化。只有实现标准化,才能进一步迈向数字化和智能化。而未来,数字化和智能化将大幅降低信息获取、收集、加工、整理和计算的工作量,从而真正解放财务人员,使他们能够聚焦于服务业务和管控风险。

 

要实现财务赋能业务的目标,前提条件是以数智化赋能财务。如果数智化无法为财务减负,财务工作量无法有效释放,那么财务赋能业务只能停留在空谈阶段。数智化是财务转型的基石,也是业务赋能的起点。

 

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