金地集团1988年初创于中国深圳，2001年在上交所上市（600383.SH），历经数十年的探索和实践，现已发展成为一家以房地产开发为主营业务、相关多元业务全面发展的综合型上市公司。业务涵盖房地产开发、商用地产及产业园镇开发运营、房地产金融、物业服务、体育产业运营、家装产业、代建产业、教育产业等。业务范围面向海内外，覆盖中国120余座大中城市和美国东西海岸的8个不同城市和地区。截止2019年末，金地集团总资产约3348亿元人民币，归属于股东净资产约541亿元人民币，连续多年入选福布斯全球企业2000强、《财富》中国500强榜单。

展望未来，金地集团将以价值创造为目的，以效益与规模的平衡均好发展为导向，向“做中国最有价值的国际化企业”的宏伟愿景持续迈进。

近年来，地产行业集中度不断攀升，伴随着“三条红线”的政策加码，行业竞争的持续加剧，行业利润回归正常水平，向经营管理要效益逐渐成为房企共识。

随着金地集团投资布局深耕广拓的发展战略全面铺开，企业经营管理也面临全新挑战，经营管理如何进一步适配当前企业发展规模，金地在企业精细化管理层面提出了新的思考。金地多层级组织架构下如何有效进行财务、资金管控，实现集团集中管理。企业多年来沉淀的经营分析管理优势，如何通过数字化手段实现经营分析及经营预测管理。项目开发过程的成本管理、进度管理、资金管理精细化要求高，原有IT系统存在信息孤岛问题，如何实现成本、招采业务全流程在线，内外高效协同。如何搭建数字化管理基座，为迎接管理红利时代的挑战奠定基础，成为金地持续发展的关键诉求。

金地集团在“以价值创造为目的，以效益与规模的平衡发展为导向”的战略指导下，选择利用数字化转型实现商业模式创新与核心竞争力提升。坚持“整体规划，分步实施；需求牵引、重点突破”的实施策略，在财务管理、采购招标、成本管理、供应商协同、项目经营管控等业务领域与南宫28NG相信品牌力量持续合作十余年，不断追求财务与业务管理一体化、成本管理精细化等方面的创新管理，为业务提效赋能。

（一）精细管理，成本致胜

成本测算精细化，降低成本偏差率

基于成本数据库的快速测算，并支持细化物业类型，关联楼栋，线下联动，便捷高效。

目标合约一体化：提升管理标准化程度，有助于业务管控落地

目标合约一体化和基于清单的业务管理闭环是成本管理精细化管理创新的核心。智能化测算单体成本并自动生成合约规划的功能将大幅度提升成本人员的测算效率；规范化合约规划编制和考核，实现对跨科目合约规划金额调整的有效管控。

数据自动沉淀，多维度分析与业务复用对标

通过数据创造价值，八大专业成本指标数据库，使成本目标更精准，风险更可控。

集团-区域-项目分级管控，消除动态不动现象

在成本各业务环节动态预测结算成本，动态解决合约规划余量问题上，通过合约规划的分级管理（集团-区域-项目），有效消除成本跨专业、跨合约调剂的“数字游戏”，再加上动态成本预测及监控，最大化消除动态成本“不动”现象。

（二）采购互联，生态协同

供应商引、选、育、评、留规范化，生态健全，动态更新。

规范供应商等级，分为：战略、优良、合格、不合格、禁用五大类。所有供应商信息都可以随时通过天眼查、国家企业信用、供应商资质了解供应商状态，并自动进行预警。供应商年度评估定级，根据本年度过程中的各类评估进行加权平均，自动生成本年数据，支撑供应商定级。通过供应商分类统计，逐步提升战略供应商比例。

基于清单的采购管理管理，智能清标。

结合采购管理标准化要求，梳理出各类标准清单（如：总包、批量精装修），清单标准化贯穿从采购招标到合同全过程，提质提效。招标过程标准清单的管理，为合同过程清单管理、指标提取奠定了基础。

八大采购模式，覆盖集团各业务版块。

采购业务分级管控，充分发挥各组织职能优势。合并采购，发挥集团规模化采购优势，降低采购成本。特殊场景业务招标如无计划招标，跨期招标，单独进行管控。

内、外部线上协同，采购业务线上化。

内外网打通，无缝连接供应商实现内外互联，高效协同。通过电子商务平台，高效连接供应商，方便业务办理，招标、合同、订单业务一体化。

（三）计划管理下沉，业务数据上浮

计划管理，从区域独立运营调整为集团统一标准，区域运营。

作业标准梳理，重点实现一、二级节点输入和输出标准化。

工作成果标准化，业务过程数据化。