拉链ERP拉动了什么？ 　　利锡拉链厂上马ERP一年多了，今天的利锡拉链厂早已今非昔比。在采购方面，借助采购管理系统，以天为单位的统计分析，在完成当日按采购定单采购收货情况和付款等正常业务查询的同时，还可结合经营决策管理系统完成同一种物品多家供应商单位成本按年、月、日同期对比分析，从而大大降低了采购成本。 　　在销售方面，现在无论在任何地方，都可以对公司日接收定单、定单发货情况进行在线查询，结合经营决策管理系统，还能对地区销售分布、应收帐款回笼、产品销售结构/价格进行年、月、日同期对比分析，实现了实时监控。 　　在财务上，通过整合工作量，财务部由6名员工减少至3名，但核算比原来的细多了，实现财务核算自动化，而且在财务资金流和物流结合的基础上，充分发挥了财务人员的管理、监督职能;还可以结合经营决策管理系统，实时的将应收、付的客户供应商的帐务，以天为单位自动反映、更新给相关管理人员。借助库存管理系统，物品出入库的管理细度越来越小，有效防止公司资产外流，同时动态的、实时的平衡了采购、生产、销售的物料需求矛盾，在产成品的管理上实现了真正意义上的“0”库存，同时也可结合经营决策管理系统、以天为单位的统计分析、物品库存是否大于安全库存等，从而实现了“以销定产、以产定购”的管理模式。 　　在透明的信息共享的管理制度下，不少问题都付出水面。实施采购模块半年后，检查半年来的采购信息，利锡的管理层吃惊的发现有的部件的采购价居然最低只要2.2元，而最高却高达28元。追究责任时，相关的采购员无法解释原因。又过半年检查公司的采购信息记录,采购成本已经大大降低。 　　今年6月份，利锡销售部门在庐山开了一次会，原来在ERP销售模块实施后，销售员一旦发货，系统就自动记录应收账款，半年下来一大笔应收账款在系统中真实地体现出来，哪一个业务员发了货却没收到款一目了然。管理层下了军令状，谁半年内没把自己的款收回来，谁自己掏钱补上。

　　这只是利锡拉链厂变化冰山的一角，在实施ERP进程中，打破原来的业务流程，整个调整了原有规章制度，建立了全新的管理模式，企业业务报销制度、财务资料分析制度、绩效考核制度、佣金制度、岗位制度、人事/组织结构、内部会议制度、采购制度等一系列制度都被修改甚至重新制定。 　　实施ERP后，公司的人力资源结构也发生了天翻地覆的改变，最让辛寄冬印象深刻的是原来利锡计算机部、上海大学计算机系毕业的小陈，每天坐在二楼一个堆满废旧硬件的小屋里办公，可是现在小陈已经是利锡的CIO,参与利锡拉链厂的一切重大决策。 　　利锡也不再是原来的“乡间土路”，蔡正兴从一个大型国企为利锡挖到了一个职业经理人，而各部门都充实了新鲜的血液，刚毕业的大学生们觉得在利锡有一片适合他们发展的天地。蔡正兴在2000年对公司进行了股份制改革，公有制股份全部退出，利锡拉链股份有限公司是完全的民营企业，蔡正兴想推行期权制度，他要为公司留住最宝贵的人才。 　　2002年8月12日，蔡正兴放心地将公司总经理的位置交给了那个从外部引进的职业经理人。现在只作董事长的他又开始四处考察，在公司发展的问题上，他现在可以静下心，做一些深层次的思考。另外，他开始考虑通过资本运作扩大利锡的规模，“现在是做大的时机了”。健康发展中的利锡拉链厂期望着二次腾飞。 　　在2001年，中国拉链行业高峰年会在上海召开，日本的YKK公司和中国台湾的YBS公司介绍了企业信息化的经验，大陆的诸多拉链厂商正在暗自羡慕的时候，蔡正兴骄傲的告诉同行，南宫28NG相信品牌力量利锡拉链厂也上了ERP,吃惊的同行们立即驱车前往利锡参观，他们都对利锡先进的信息系统表示赞赏。 　　以后就总有别的拉链同行来利锡拉链厂参观，开思公司的辛寄冬告诉记者：“南宫28NG相信品牌力量开思作为国内第一个进入拉链行业的ERP 厂商，已经开始有别的拉链厂商与南宫28NG相信品牌力量接触，他们都有很强的信息化愿望”。看来，一场信息化革命即将在拉链行业打响，而利锡拉链厂ERP项目只是暴风雨前的阵雷。